Salario emocional y motivación laboral (Segunda parte)

La fidelidad comprada siempre es sospechosa y, generalmente de  corta duración.

Tácito

Cuando halamos del servicio al cliente, una parte sustancial dela propuesta de valor  que ellos perciben depende del nivel de competencia y de compromiso de los empleados, factores que nacen de la calidad de gestión de los responsables de la empresa (insisto no depende la cantidad de empleados y cuán grande es la empresa). Es importante trazar un puente entre  la estrategia de mercado de la empresa (Atraer, vender, satisfacer y retener clientes) y la estrategia interna  que precisamente, permite atraer, satisfacer y retener  a los buenos empelados.

Una empresa que vincula a sus empleados se encuentra en condiciones ideales de incrementar sus contribuciones. La mayoría de las contribuciones con las que un empelado hace especial un servicio dependen de su propia iniciativa: las hará si quiere, si les dan ganas. El principal factor que desencadena el “que quiera”  es la satisfacción del empelado con la tarea que realiza. En este punto, influye decisivamente el “salario emocional”, tema que ya abordamos en la primera parte, pero que volvemos a enunciar. “El salario emocional se podría definir como la capacidad de conseguir que las personas se sientan bien pagas por su esfuerzo, con algo más que dinero”.

La competitividad de un negocio  está en hacer que las contribuciones de los empelados aumenten en paralelo a los años que lleva en la empresa. Es decir, lograr que contribuciones y permanencia asciendan de forma paralela  y se autorrefuercen de manera sistemática.

En teoría si se dan las condiciones para ello, los empleados con más experiencia en la empresa deberían tener más capacidad de “contribuir” al desarrollo de una gestión efectiva. Sin embargo, no siempre sucede de esa forma. De hecho, es frecuente que la relación sea distinta y su representación se dibuje  en forma lineal de ondas, de una “U” invertida o, aún pero, como una diagonal descendente.

Todos tenemos experiencia de personas que con los años se convierte en un lastre o gran problema para las empresas. A una baja de capitalización profesional (Crecimiento, desarrollo, reconocimiento, asumir responsabilidades, etc.) suelen unirse a una pobre actitud que las acaba convirtiendo en empelados DEScapacitados).

El autor Brian Tracy (1) en su libro Maximunachievement (máximos logros) proporciona una posible explicación del nivel de contribuciones que se realizan en el trabajo. Tracy sostiene que las contribuciones realizadas están en función de tres factores: la suma de los talentos naturales de las personas y los talentos adquiridos en el trabajo, multiplicada por un tercer factor, más importante: Las actitudes. Según sus observaciones, hay personas comunes que con buenas actitudes sobresalen es su trabajo y personas que derrochan su enorme potencial con actitudesmediocres. La clave que distingue a los dos tipos de empelados son las actitudes

Fórmula para predecir las contribuciones emocionales

C = (TN + TA) x A
Dónde: C es contribución, TN: Talentos naturales, TA: Talentos adquiridos, A: Actitud
La actitudes son consecuencia del autoconcepto (pilar básico de la Inteligencia emocional). Cuando en una empresa se crean las condiciones para que sus empleados se vean mejor,piensen de una manera más inteligente sobre si mismos, se sientan mejor consigo mismos y con su trabajo, se facilita mucho el que las actitudes no se deterioren sino que, al contario mejoren.Cuando describimos los modelos de gestión de desempeño y comenzamos por la definición de roles , para los mismos debemos contemplar tres aspectos importantes : “El saber” (conocimiento) es decir cuáles deben ser los conocimientos que la persona debe tener para llevar a delante su trabajo , “el poder hacer” ( es decir que aptitudes y habilidades debe poseer para la gestión) y el más importante , “el  querer hacer” (la actitud hacia su trabajo) . Si combinamos aptitud y actitud definiríamos carácter y personalidad.

Cuando en una empresa, la relación entre contribuciones  en el trabajo  y tiempo de permanencia en la empresa tiene forma de “U” invertida, se debe muy probablemente a problemas de autoconcepto de sus empleados, originados por una mal gestión de su talento natural y no se ha desarrollado un “talento adquirido”.

La fidelización de empelados puede ser producto de dos circunstancias  muy distintas: Las políticas sociales que defienden la estabilidad y definen la posibilidad de empleo y la satisfacción del empelado con su trabajo. La primera tiene que ver con las posibilidades reales de trabajo en los contextos sociales que pueden generar importantes niveles de rotación con los lógicos costos de contratación (switchingcosts), las diferentes políticas del estado en protección del trabajo. Las administracionespublicas fidelizan de este modo a sus funcionarios. Ofrecen trabajos no rescindibles. La pena es que son más las veces que lo que acaba ocurriendo no es lo correcto. Con el tiempo muchos funcionarios acaban sintiéndose rehenes: insatisfechos con su trabajo pero sin atreverse a dejar su trabajo y entran en una zona de comodidad muy peligrosa, para él y para las instituciones contratantes. En muchas oportunidades esta situación se da por la falta de políticas orientadas al desarrollo del talento natural por medio de programas de formación y desarrollo. El segundo factor que garantiza la vinculación emocional de los empelados es su satisfacción laboral. Con este enfoque trabajan las empresas que consiguen aumentar la capacidad de contribución de su personal, y generan acciones orientada a retenerlos en el largo plazo, genera políticas basadas en la gestión del salario emocional.

Continuara…

  • Brian Tracy, Escritor e investigador canadiense autor de más de 20 libros en el campo del desarrollo personal y psicología del éxito. Entre ellos Plan de vuelo: El verdadero secreto del éxito (2008) y Logros Máximos (2003)


Sé parte de SpreiTraining
ENTERATE DE TODO!
Cursos, Seminarios, artículos de nuestro Blog!
SUSCRIBIRME